Главная → Заработок → Новая поведенческая. Как заработать, играя на иррациональных установках клиентов

Новая поведенческая. Как заработать, играя на иррациональных установках клиентов

Язык:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-699-90980-3 Размер: 1 Мб

Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то .

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше ?

Внимание! Вы скачиваете отрывок, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После ознакомления вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги

Автор книги профессор из Чикаго Ричард Талер, один из советников президента США Барака Обамы, досконально изучил эмоции, которые руководят покупателем, и сложности, с которыми он сталкивается во время принятия решения о покупке, выборе ипотеки или пенсионного фонда. В своей новой книге Талер делится результатами исследования и продолжает уже когда-то начатый им разговор о психологии влияния.

Последнее впечатление о книге

fullback34:
20-01-2019, 19:28

Господи, как понять пути Твои? Да, можно поспекулировать: а надо ли? В смысле «а оно надо – понимать?», - можно. Только – зачем? Но интеллектуальная спекуляция на то и спекуляция, что можно закрутить «спираль бесконечность», как поет певица Земфира: можно делать бесконечное количество итераций с этим самым «можно».

Но в отличии от фрактальной геометрии, софистические экзерсисы не приведут ровно ни к чему. Кроме средневековой схоластики. Оно нам надо? К чему эта вся белиберда со спекуляциями? Да к книжке, конечно же! «Поведенческая экономика». Поведенческая экономика. Ёлы-палы – две якобы науки! Психология и экономика. Две «науки». По поводу и в рамкахкоторых написано-исписанно, набрано на клаве – триллион гигов инфы. И всё – наука! Или так – «наука»! С соответствующим антуражем в виде Нобелевской лекции, где человечество предстает в лицах членов Шведской королевской академии в качестве учащихся. Внимаемых «гуру». Подскажите, народ, как устроится таким образом, а? Пишешь что-то там по каким-то там «научным» критериям, и об-на – Нобель! Мля, класс! Почему так? Или сначала «потрем» насчет справедливо ли всё это? Не, давайте сначала – почему? Почему куча Нобелей по экономике. На стыке психологии и экономики? Тех сфер человеческой мысли, не имеющих научных критериев. Априори не способных дать хоть какой-то прогноз на будущее. А, следовательно, ну никак не подпадающих под определение не то, что точных наук, а наук вообще? И ещё. Невозможно отмахнуться от факта подавляющего количества нобелевских лауреатов по экономике американцев. Почему так? Уверен: всё в четком соответствии с научными прогнозами и обоснованиями ещё одного «американца» - немецкого еврея Карла Маркса. «Американец» - это ведь не будем обманываться – еврей. И здесь одно принципиальное предложение! Повторюсь – принципиальнейшее предложение. До конца октября направлю в Нобелевский комитет предложение. В разделе «Обоснование» будет написано: за многовековой эффективный труд во всех отраслях человеческой деятельности. По совокупности заслуг, так сказать. Как это принято в Голливуде: «за вклад». Нет, не на сберкнижку – в человеческую историю. Итак, о чем, или, точнее, о ком речь? Кто лауреат? Еврейская мама, конечно! Судя по результатам – ей есть-таки, что предъявить миру и Нобелевскому комитету. Так при чем здесь «поведенческая экономика»? Ну, по поводу еврейской мамы – это уже понятно, конечно. Там ведь ещё как? То, что предшествовало, что шло рядом, - там ведь все сплошь «американцы». Вот как нужно работать! Вот, что такое коллективное руководство и коллективная же ответственность! Всё же: почему такое обилие американцев в экономике? Почему сомнительные «научные» дисциплины на регулярной основе – на пике мирового признания? И причем здесь К. Маркс? Деньги. Ничего личного – деньги. Экономика домохозяйств – двигатель рынка. И как ведут себя его, домохозяйства, члены, так они и тратят. А это уже не шуточки сомнительного уровня и качества про «американцев». Это – кровь, пот, слезы, тела, души, смыслы, цели. И кого? Элиты мира. Теневиков. То есть тех, кто и рулит всем. И придает смысл всему. По крайней мере – в публичной сфере. В свободном мире. Так сказать. Тех, кого понять невозможно ни при каких допущениях и бесконечного количества данных. Невозможно ответить «за них» на главный вопрос: зачем им столько денег? Ведь всё и так принадлежит им? Кстати, зачем им столько имущества? Зачем? Интеллект тупит и ломается на первом и единственном вопросе: зачем? Когда ещё до отъезда в деревню, я набрасывал какой-то короткий конспектик, у меня получилось 8 пунктов, из которых привожу только следующие: 1.Уровень экономической практики 2. Запрос на соответствующий уровень исследований. 3. Вообще запрос на результат 4. Объективные теоретические ограничения (теорема Гёделя) 5. Отсюда – бихевиоризм как какой-то содержательный ответ на вызов Не угнаться за американцами в кавычках и без, не угнаться. Потому что уровень экономической практики США – выше только небо. Хотим мы этого или нет. А посему и весь шлейф из «надстройки»: наука, искусство, технология и прочее. Отсюда и запрос на соответствующий уровень исследований. И вообще – запрос на результат. Потому что результат – это краеугольный камень американской культуры. И это дает хоть какой-то шанс не только лояльным, но ещё и компетентным, хоть какой-то. В отличие от нас, например. Но здесь и объективная сложность предсказуемости, прогностики рефлексии: Гёдель со своей теоремой. Поэтому – допуски, только допуски, вероятности и почти суперпозиция. В смысле поведенческих прогнозов. Деньги – ничего личного. Кстати сказать, «поведенческая экономика» - не что иное, как вполне себе американская научно-практическая традиция: бихевиоризм. Своеобразное продолжение. Так сказать. Вот как-то так. А где же сама «поведенческая экономика»? Разумеется, в «Поведенческой экономике». Зачем же пересказывать то, что пытливый читатель сам должен прорефлексировать??? А там есть по поводу чего прорефлексировать. Посудите сами: Стр.15 … экономика считается также самой сильной социальной наукой в интеллектуальном смысле. Основной постулат экономической теории гласит, что человек делает выбор, исходя из возможного оптимального результата…. Другими словами, мы выбираем, опираясь на то, что экономисты называют «рациональным ожиданием». Другой постулат – условная оптимизация, означающая, что выбор совершается при ограниченном бюджете. Стр.24 Я искал, но не смог найти источника данных об уровне смертности по видам профессиональной деятельности. Сопоставив показатели смертности по профессиям с имеющимися у меня данными по зарплате, я смог подсчитать, какую зарплату необходимо предложить, чтобы человек согласился рисковать жизнью, выполняя опасную работу. Стр.41 Человек любит получать прибыль, но ещё больше человек ненавидит получать убытки. Стр. 45 Избегание потерь: потеря ощущается сильнее, чем радость от эквивалентной прибыли. Это наблюдение стало самым мощным инструментом в арсенале поведенческой экономики. Стр. 60. По словам психологов, для того, чтобы научиться чему-либо на собственном опыте, требуются два условия: частая практика и немедленный результат. Стр. 65. В двух словах, нас интересовал вопрос: «Как люди думают о деньгах?». Вспомните из описания эффекта эндаумента о том, что все экономические решения принимаются исходя из предположения об издержках альтернативной возможности. Издержки на ужин и кинотеатр сегодня вечером не равны финансовым затратам, следует также принять в расчет альтернативные способы траты того же времени и денег. Стр. 66. Если вы понимаете суть издержек альтернативных возможностей и если у вас есть билет на игру, который вы можете продать за 1000 долларов, то вам совсем не важно, сколько вы заплатили за этот билет. Стоимость просмотра игры равняется тому, что вы можете себе позволить, имея 1 000 долларов. Стр. 68. В отличие от Рационалов, Люди берут в расчет ещё и другой аспект покупки: субъективное качество сделки. Это то, что отражает транзакционная полезность. Стр.71. Несколько розничных сетей пытались на протяжении нескольких лет соблазнить покупателей чем-то вроде «низких цен каждый день», но эти эксперименты, как правило, оказывались неудачными. Однократная выгодная покупка доставляет больше удовольствия, чем возможность сэкономить небольшую и в целом практически незаметную сумму денег на регулярной покупке отдельных товаров. Стр. 72. Дисконт-сети большого формата как Walmart, Cоstco используют стратегию низких цен каждый день, но не устраняют транзакционную полезность, как раз наоборот – убедили своих покупателей, что суть шопинга состоит в охоте за лучшей ценой, и отошли в сторону, чтобы усилить этот образ. Для владельцев бизнеса важно понимать, что все заинтересованы в хорошей сделке. Неважно, что это – распродажа или действительно низкие цены – покупатели соблазняются на хорошую сделку. Стр. 82. Фолкнер сказал, что писатель должен научиться убивать своих любимых. Стр.114. В основе нашей модели лежит метафора. Мы исходим из предположения, что в любой момент времени у индивида есть две идентичности. Одна из них – идентичность муравья - с благими намерениями и рациональным целеполаганием строит планы на будущее, а другая – идентичность стрекозы – живет сегодняшним днем, беспечно плывя по течению. Стр. 132. Что заставляет людей охотно платить больше за пиво из ресторана дорого отеля, вместо того, чтобы купить его дешевле в захудалом магазинчике? Или иначе, по-научному: что делает экономическую транзакцию «справедливой» в глазах покупателей? Стр.133. «Гауджинг» - использование сложившейся ситуации на рынке, когда из-за непреодолимой силы и монополизма, монопольно владеющий рынком продавец поднимает цену на «обычный» товар. Обычное значение глагола «гаудж» - делать дыру или проход с помощью острого инструмента. Стр. 136. …восприятие справедливости связано с эффектом эндаумента. И покупатели, и продавцы чувствуют, что они вправе рассчитывать на определенные условия ведения торговли, к которым привыкли, поэтому любое отклонение от этих условий рассматривают как убыток. Стр. 141. Как обычно в ситуации, когда спрос резко возрастает, продавцу надо всё тщательно взвесить, прежде чем сделать выбор между извлечением краткосрочной прибыли и риском долгосрочных убытков от потерянной лояльности клиентов, которые трудно измерить. Стр.142. Штат Нью-Йорк и Uber достигли соглашения, по которому в случае аномального состояния рынка Uber будет ограничивать рост повышающего коэффициента в соответствии с принятой формулой: сначала она должна будет определить самый высокие коэффициенты, применяемые в четыре разных дня в период шестидесяти дней до момента «аномального состояния» рынка», и самая высокая цена из этих четырех должна служить порогом для установления повышающего коэффициента на период чрезвычайной ситуации. Кроме того Uber по собственной инициативе предложила отчислять 20% сверхприбыли, полученной в эти дни, в пользу Американского Красного Креста. Стр. 144. Концепция ресторана «Некст» в Нью-Йорке чрезвычайно оригинальная. Три раза в год меню ресторана полностью обновляется. По своей тематике меню каждый раз представляет собой нечто неожиданное: ужин в Париже в 1906 года, тайская уличная еда. Когда ресторан должен был открыться, владельцы объявили, что вся еда будет продаваться по билетам, цена на которые будет разной в зависимости от дня недели и времени. Хотя экономисты предлагали владельцу бизнеса прямо противоположное. Сейчас владелец ресторана начал продавать другим ресторанам свою программу для онлайн-сервиса по продаже билетов. Стр. 159. Согласно определению, принятому в физике, объект в состоянии покоя остается до тех пор, пока что-нибудь не произойдет. Люди ведут себя точно так же: они придерживаются того, что у них есть, до тех пор, пока не появится веская причина изменить это положение вещей. В какой-то момент времени человек достигает возраста, когда про него уже нельзя сказать «подающий надежды». Стр.212. Кейнс: «Общепринятая истина состоит в том, что для сохранения репутации лучше иногда ошибиться, чем беспрестанно быть правым». Теперь точно всё.

Что для вас важнее: деньги или безопасность? Этой проблеме Ричард Талер посвятил диссертацию, которую назвал «Стоимость жизни». В одном из исследований он задал группе студентов два вопроса:

1. «Сколько вы готовы заплатить за дозу противоядия, если есть риск заразиться смертельной болезнью? Вероятность заражения - 1 шанс из 1000».

2. «За сколько бы вы согласились участвовать в исследовании той же самой болезни? Вероятность заражения - 1 шанс из 1000».

Если бы студенты думали рационально, то суммы в ответах были бы одинаковыми. Но результаты показали, что большинство готово заплатить 2000 долларов за противоядие и откажется участвовать в исследовании, если компенсация будет меньше 550 000 долларов.

Ни экономическая теория, ни логика не могли объяснить такую разницу в числах. Это сделал Ричард Талер - «сертифицированный лентяй», человек, о котором в момент окончания университета говорили: «Мы не возлагали на него особых надежд», а также лауреат Нобелевской премии по экономике 2017 года. Он заметил, что люди принимают много неудачных решений, но главное - наши ошибки можно предсказать.

1. Мы ощущаем потерю сильнее, чем радость от равноценной прибыли

В теории перед тем, как принять решение, мы должны спросить себя о «цене возможности»: а чего я лишусь, если сделаю это? Но это теория: чтобы показать, что происходит на самом деле, Талер привел в пример Ричарда Розетта - коллекционера вина, который хранил в подвале бутылки стоимостью 100 долларов.

Вино ему не нравилось, но продавать его он не хотел и другое вино за те же 100 долларов не покупал. По его логике оставить все как есть (невкусное дорогое вино в погребе) - значит ничего не потерять, купить же новое вкусное вино - заново выложить из кошелька 100 долларов (пусть даже выручив их от продажи старого вина).

2. Мы получаем удовольствие или расстраиваемся в зависимости от условий покупки, а не от пользы товара

Мы с удовольствием съедим хот-дог во время спортивного матча, хотя он будет стоить дороже, чем в палатке на улице. В баре мы готовы заплатить за прохладительные напитки больше, чем в магазине рядом с домом. А если видим товары по очень привлекательной цене, то можем купить, даже если они не нужны. Мы это делаем просто потому, что нам нравится сама ситуация покупки: сочетание времени, места, обстоятельств и собственного приподнятого настроения.

3. Нам сложно отказаться от чего-то, если мы уже отдали деньги или вложили силы

Вам приходилось идти на работу, будучи больным, или ехать на концерт, несмотря на сильную метель, чтобы не пропали билеты? Мифические персонажи из учебников экономики так не поступают: если издержки нельзя вернуть, то и думать о них не стоит, считают они. Мы же с вами уделяем им огромное внимание. Кроме того, чем больше мы платим, тем дольше готовы переносить дискомфорт. Вспомните, например, как вы пытались разносить дорогие туфли.

Но со временем готовность идти на жертвы, чтобы избежать потери, слабеет. Так проявляется другой феномен - «обесценивание оплаты».

4. Планируя бюджет, мы придерживаемся жестких правил, даже когда в этом нет нужды

Говоря о бюджете, Талер напоминает о том, как важно тратить деньги в соответствии с собственными нуждами, а не следуя предписаниям и правилам. Иногда строгое распределение семейного бюджета может привести к неверным решениям. В 2007 году в США цены на топливо упали примерно на 50%, и большинство семей вместо того, чтобы потратить сэкономленные деньги на продукты или покупку техники, стали заправлять автомобиль бензином более высокого класса.

5. Иногда нам трудно себя контролировать («феномен кешью»)

Однажды Талер пригласил друзей на ужин. Пока гости ждали, когда запечется основное блюдо, хозяин принес большую вазу с кешью. За пять минут друзья съели половину орехов, чтобы они не перебивали аппетит, Талеру пришлось унести вазу обратно на кухню, и гости были ему благодарны.

Рациональный человек из учебника экономики будет действовать, исходя из своих предпочтений: если он хочет съесть орехи, то оставит их на столе, в противном случае - уберет. Но гости Талера, несмотря на свое желание, понимали, что не смогут удержаться и перебьют аппетит, поэтому были рады, когда он спрятал кешью.

Мы руководствуемся теми же мотивами, когда ставим будильник в дальний угол комнаты, искусственно устанавливаем себе дедлайны или покупаем поштучно сладости, хотя упаковка обошлась бы нам дешевле. Часто наш выбор выявляет не предпочтения, как считают экономисты, а просто помогает себя контролировать.

6. Мы не хотим рисковать тем, что у нас есть, даже если это досталось нам случайно

Исследователи Джек Кнетш и Джон Синден обнаружили другую любопытную особенность нашего поведения. Они провели эксперимент: половине участников дали три доллара, остальным - лотерейный билет, который давал возможность выиграть ценный приз. После этого им задали вопрос: «Вы предпочтете иметь три доллара или лотерейный билет?»

Если верить учебникам, то, что мы получаем изначально, не должно было влиять на наш выбор. Но большинство тех, у кого с самого начала был лотерейный билет, решили оставить его себе, и лишь треть тех, кому достались деньги, была готова купить его.

7. «Узкий фрейминг»: мы не рассматриваем цепочку событий как единое целое

На любую проблему можно посмотреть изнутри, узко, а можно снаружи. При правильной оценке ситуации второй вариант будет более надежным. Правда, в момент принятия решения мы об этом не думаем.

Пример, демонстрирующий подобное поведение, Талеру подсказал его друг Дэни. Вместе с командой исследователей он принимал участие в разработке учебных программ для старшеклассников. Через несколько месяцев у Дэни возник вопрос, сколько времени понадобится, чтобы завершить проект. Он опросил нескольких коллег и получил ответы в диапазоне от 18 до 30 месяцев. Но среди членов команды был эксперт по разработке подобных программ, и Дэни попросил его дать оценку, исходя из своего опыта. Эксперт, ранее назвавший срок 30 месяцев, теперь сказал, что прежде на такую работу уходило не меньше семи лет и в половине случаев она так и не была завершена.

Взгляд изнутри ограничивал эксперта, поэтому он выбирал оптимистичный прогноз, а взгляд снаружи позволил ему дать более точную оценку.

8. Мы стремимся избежать «несправедливого», по нашему мнению, предложения, даже если сами при этом пострадаем

Впервые Талер обнаружил эту закономерность, поспорив с соседом из-за ивы: она росла недалеко от границы двух участков, ближе к дому Талера, а уборка ее листвы доставляла много хлопот. Талеру нравилось дерево, но сосед просил уничтожить его.

Чтобы сохранить отношения, Талер узнал, сколько стоит спилить иву (оказалось: его месячный оклад). После этого профессор пришел к соседу и сказал, что лично его дерево не беспокоит, но он не будет против, если сосед уберет его с участка за свой счет. Сосед посчитал это предложение несправедливым, хлопнул дверью, и больше они к этому вопросу не возвращались.

9. Мы не всегда знаем, что нам нравится («феномен перевернутых предпочтений»)

Нам нравится думать, что у нас есть четко определенные предпочтения, но это не так. Талер описывает эксперимент, в котором испытуемые выбирают между двумя азартными играми: лотереей с гарантированным призом 10 долларов (В) и рискованной игрой с невысокой вероятностью выиграть 30 долларов (А). Большинство участников опроса выбрали беспроигрышную лотерею (B). Но когда у них спросили, за какую минимальную сумму они готовы продать каждую из игр, большинство людей вариант А оценили выше, чем вариант B.

10. «Крупные орешки»: сумма может казаться нам крупной или мелкой в зависимости от контекста

Многие из нас готовы ехать через весь город, чтобы сэкономить 10 долларов на покупке плеера, но не готовы сделать то же самое, намереваясь купить телевизор. Дело в том, что 10 долларов в контексте покупки телевизора кажутся «орешком» или недостаточно значимой скидкой, чтобы предпринимать усилия.

В общем, мы с вами - существа нерациональные, и, зная это, многие производители на нас наживаются. Но так уж ли это страшно? «За исключением редких случаев, неспособность действовать в соответствии с моделью рационального поведения не смертельна», - уверен Ричард Талер. Однако предупрежден - значит вооружен: зная о своих особенностях, мы можем многое изменить в своем потребительском поведении.

Об авторе: Ричард Талер - американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике 2017 года за вклад в область поведенческой экономики, почетный профессор поведенческих наук и экономики Школы бизнеса Чикагского университета.

Другой пример связан с работой лыжных инструкторов. Основная работа инструкторов – обучать новичков, особенно группы школьников; понятно, это отличный способ нарастить клиентскую базу. Однако у инструкторов часто бывали простои. У кого-то возникла прекрасная идея организовать бесплатные мастер-классы на горе. Клиент ожидает в назначенном месте на спуске и потом проезжает через несколько ворот, при этом его спуск записывается на видео. Инструктор, ожидающий в конце спуска, прокручивает видео для клиента и дает несколько советов. «Бесплатные уроки!».

Даже если эти нововведения несколько оправдывали более высокие цены на подъемник, оставался все еще вопрос о том, как быть с местным рынком, чутко реагирующим на изменение цен. На этот счет у нас была уже готовая модель, от которой можно было отталкиваться. Для студентов университета «Грик Пик» предлагал абонемент на шесть билетов на будние дни с очень большой скидкой при условии покупки до 15 октября. Эти абонементы хорошо продавались и служили источником быстрой прибыли. Я подозреваю, что студентам нравилось это предложение еще и потому, что оно называлось «шесть в одном». Даже неявный намек на пиво всегда находил отклик в сердцах студентов.

Мы задумались, можно ли предложить что-то подобное для местных клиентов из нестуденческой среды. Наша цель была в том, чтобы разработать предложение специально для тех, кто жил в нашем городе, недоступное для тех, кто приезжал кататься всего один или два раза в год. Для приезжих лыжников цена билета на подъемник была небольшой частью общих издержек, которые складывались из оплаты проезда, питания и ночлега. Для них повышение цены на несколько долларов вряд ли стало бы причиной менять решение о поездке, особенно учитывая отсутствие альтернатив поблизости. В конце концов, мы придумали абонемент «10 в одном». В него входили пять билетов выходного дня и пять билетов на будний день, стоил такой абонемент на 40% дешевле обычной розничной цены при условии покупки до 15 октября.

Предложение «10 в одном» пользовалось бешеным спросом у местного населения ввиду нескольких поведенческих факторов. Первый очевиден: скидка в 40% кажется очень выгодным предложением. Она содержит в себе много транзакционной полезности. Во-вторых, покупка, совершенная заранее, разделяет во времени решение об оплате и решение о потреблении услуги – о катании на лыжах. Как в случае примера с вином, изначальная покупка рассматривается как «инвестиция», которая позволяет сэкономить деньги, в результате чего вдруг возникшее желание покататься в солнечное воскресенье после только что выпавшего снега можно воплотить бесплатно. Тот факт, что в предыдущий уикенд человек мог пойти ужинать вместо того, чтобы прокатиться на лыжах, не означает с точки зрения ментального учета, что он понес убытки; ведь катание было «бесплатным». Для самого курорта пропущенное катание было не просто бесплатным, а даже лучше – оно превратилось в невозвратные издержки. Чем ближе к концу подходил сезон, тем охотнее лыжники использовали свои билеты, чтобы избежать потери денег, инвестированных в абонемент «10 в одном», кроме того, каждый из них мог привести с собой за компанию друга, которому приходилось платить полную стоимость (билет нельзя было передавать другим лицам).

Предложение «10 в одном» было популярно еще и потому, что катание на лыжах – это одно из тех занятий, которому мы всегда собираемся посвятить больше времени в следующем году. «В прошлом году я выбрался в горы всего три раза, это нелепо, учитывая, как близко «Грик Пик». В этом году я собираюсь взять несколько выходных и поехать покататься, когда там поменьше людей». Так же как и в случае с абонементом в спортзал с целью заставить себя больше заниматься спортом, идентичность «муравья» в лыжниках поддерживала идею запланировать больше лыжных уикендов зимой. Предложение «10 в одном» было прекрасным способом не просто внести тренировки в свой план, но еще и сэкономить деньги.

Через несколько лет абонементы «6 в одном», «10 в одном» и сезонные билеты составляли значительную часть дохода курорта. Эта прибыль возникала быстро, что избавляло руководство от необходимости делать займ, чтобы продержаться на плаву до начала нового сезона в декабре. Продажа билетов заранее также страховала от убытков, связанных с теплой малоснежной зимой. Хотя лыжные курорты могут изготавливать снег, температура воздуха должна быть достаточно низкой, чтобы генераторы снега могли работать. Кроме этого – и это обстоятельство сводит с ума владельцев лыжных курортов, – даже если было достаточно холодно, но на земле в городе не лежит снег, люди гораздо реже задумываются о том, чтобы покататься на лыжах, даже если на курорте для этого есть все условия.

Через три года после начала продажи «10 в одном» Майкл провел расчеты и позвонил мне, чтобы сообщить результаты. Вспомните, что этот абонемент продавался всего за 60% полной стоимости 10 билетов. «Угадай, сколько билетов было использовано? – спросил Майкл. – Шестьдесят процентов!». «Грик Пик» продавал билеты за 60% от розничной цены, но только 60% из купленных таким образом билетов используются. Это все равно что продавать билеты по полной стоимости, но получать деньги за несколько месяцев раньше: огромная выгода.

Такой результат, казалось, не расстроил клиентов, большинство из которых снова купили «10 в одном» на следующий год. Даже те, кто не использовал все свои билеты, винили за это себя, а не курорт. Разумеется, были и такие, кто до конца сезона не использовал почти ни одного из приобретенных заранее билетов. Некоторые спрашивали, возможно ли воспользоваться этими билетами в следующем году. Им вежливо отвечали, что эти билеты предназначены для использования только в этом году. Однако Эл придумал специальное предложение для таких клиентов. В случае, если они покупали еще один абонемент «10 в одном» на следующий год, то срок действия неиспользованных билетов продлевался. Конечно, тот, кто в итоге смог приехать кататься всего два или три раза в прошлом году, вряд ли бы стал кататься больше 10 раз в этом году, но все равно предложение выглядело привлекательным. Хотя я и не думаю, что нашлось много глупцов, которые купили еще один такой абонемент просто ради того, чтобы продлить срок действия неиспользованных билетов. Таким клиентам нравилось, что руководство курорта идет им навстречу и пытается восстановить «справедливость», а это, как мы вскоре убедимся, может быть очень важным способом поддержания лояльности покупателей.

Последняя задача по ценообразованию , которую оставалось решить «Грик Пик», касалась начала сезона, когда после первого снегопада курорт открывался, но работал при этом только один подъемник. Заядлые лыжники, с нетерпением ожидавшие открытия с прошлого марта, обязательно приезжали в первые же дни. Какую плату следовало с них взимать? Обычно Эл выглядывал в окно, смотрел на горы, оценивал погоду, а после этого сообщал кассирам цену, часто он давал скидку 50% от обычной цены. Разумеется, большинство лыжников, которые приезжали в этот день, понятия не имели, какой будет цена; они знали только обычную цену. Только самые дотошные могли бы разгадать ценовую стратегию Эла в начале сезона. Я называю это «секретная распродажа». Клиент подходит к кассе, готовый заплатить обычную цену, как вдруг ему говорят: «А сегодня у нас скидка 50%». Это может способствовать повышению лояльности, но с другой стороны, такая стратегия ценообразования далеко не лучшая, потому что покупатель уже был готов заплатить полную стоимость. Снижение цены имеет смысл только тогда, когда позволяет повысить текущие продажи или, возможно, будущие продажи путем поддержания лояльности клиентов.

Мы с Майклом придумали новую стратегию. В начале сезона, или, как в нашем случае, в любой момент сезона, когда для катания открыта только часть горы, цена устанавливается по такой формуле. Лыжник платит полную стоимость, чтобы покататься в тот день, но при этом получает купон на скидку 50% на следующий визит, в зависимости от того, сколько подъемников работает. Поскольку клиенты собирались платить полную стоимость, такое предложение кажется им довольно щедрым, и купон может служить стимулом для того, чтобы поскорее приехать снова или, возможно, купить ланч и пиво.

Однажды Майкл рассказал мне историю, которая показывает, как популярны были эти купоны. Один из клиентов приехал в первый раз покататься в этом сезоне и купил новый абонемент «10 в одном». Он стоит в очереди, чтобы получить по этому абонементу билет на подъемник, и вдруг слышит, как кассир объясняет девушке, стоящей перед ним в очереди, что она получит купон на 50%-ную скидку, которую сможет использовать в следующий свой визит. Это предложение так нравится нашему герою, что он прячет в карман свой абонемент и достает деньги на одноразовый билет по полной стоимости. Мне всегда было любопытно, использовал ли он этот купон до того, как закончился его абонемент. Мы никогда этого не узнаем.

Но мы точно знаем, что создание устойчивой базы получения дохода до начала сезона позволило достичь поставленной цели – вывести курорт из долгового болота и снизить его зависимость от количества снега в течение зимы. И Майкл и я продолжили каждый свою работу, но я могу сообщить, что «Грик Пик» все еще в бизнесе.

Мой день в «Дженерал моторс»

На протяжении многих лет американские производители автомобилей испытывали проблемы с сезонными распродажами. Новые модели автомобилей выпускались на рынок каждую осень, но в ожидании новых моделей покупатели стали менее охотно брать модели «прошлого года». Оказалось, производители не ожидали такого поворота и неизбежно оказались бы в ситуации, когда в августе дилерские салоны забиты непроданными автомобилями, которые занимают место, предназначенное для демонстрации новых моделей. Автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как устраивать распродажи, чтобы избавиться от избытка продукции.

Одним из нововведений стала ретроспективная скидка, предложенная компанией Chrysler в 1975 году, очень быстро ее примеру последовали Ford и General Motors . Компании объявляли временную распродажу, в рамках которой клиент получал обратно часть стоимости автомобиля в наличных, обычно несколько сотен долларов. Ретроспективная скидка представляет, по сути, просто другое название для временной распродажи, но пользовалась она большей популярностью, чем обычное снижение цены, как и следовало ожидать, исходя из принципов ментального учета. Допустим, цена автомобиля по прайс-листу составляет $14,8 тыс., снижение цены до $14,5 тыс. не кажется большой уступкой и не является едва различимым отличием. Но если назвать снижение цены возвратом, покупатель начинает думать о 300 долларах как об отдельной сумме, а это добавляет ей значимости. Такая выгода, сформулированная по законам ментального учета, оказалась дорогостоящей, по крайней мере, в штате Нью-Йорк, где я жил: покупатель должен был оплатить налог на полученный при покупке возврат средств. Если взять цифры из приведенного выше примера, получается, что покупатель сначала платит налог с полной стоимости автомобиля – $14,8 тыс., а затем получает чек на возврат 300 долларов, без учета 8% налога с продаж. Кроме того, возвраты начали терять свою привлекательность, а автомобили снова стали накапливаться в дилерских салонах.

Затем у кого-то из головного офиса General Motors появилась идея. Ford и Chrysler пытались внедрить скидки на автомобильные займы в качестве альтернативы или дополнения к возврату средств. Что, если «Дженерал моторс» будет предлагать очень высокую скидку на процент по займу в качестве стимула для покупки? В то время, когда средний процент по кредиту на автомобиль составлял 10% и выше, «Дженерал моторс» предложил процентную ставку всего в 2,9%. Покупатели могли выбирать между возвратом средств и пониженной процентной ставкой. Снижение процента дало беспрецедентные результаты для увеличения объемов продаж. В новостях сообщали, что покупатели ложились на крыши автомобилей в салонах дилеров, чтобы никто другой не купил понравившуюся им модель.

Приблизительно в это же время я наткнулся на небольшую заметку в Wall Street Journal. Журналист повозился с цифрами и обнаружил, что экономическая ценность кредита с низкой процентной ставкой была меньше, чем возврат средств. Другими словами, если покупатели пользовались возвратом средств, чтобы повысить общую выплату за автомобиль, таким образом уменьшая сумму, на которую приходилось брать кредит, хоть и по более высокой ставке, они все же экономили деньги. Соглашаться на альтернативный вариант кредита с пониженной ставкой было неразумно! Тем не менее, вторая стратегия позволяла продавать много автомобилей. Любопытно.

На тот момент один из моих коллег по Корнеллу, Джей Руссо , консультировал «Дженерал моторс», и я отправился поговорить с ним. Я рассказал Джею о своем наблюдении и добавил, что могу дать этому простое психологическое объяснение. Возврат средств составлял маленький процент от стоимости автомобиля, но автомобильный займ, предлагавшийся в качестве альтернативы, был на треть меньше по процентной ставке, чем обычный займ. Поэтому второй вариант выглядел гораздо привлекательнее. Мало кто, кроме бухгалтеров и журналистов из Wall Street Journal, стал бы утруждаться математическими подсчетами, особенно потому, что все это происходило в эпоху, которая не знала табличных процессоров и домашних компьютеров.

Джей попросил меня написать небольшую аналитическую записку про это наблюдение, которую он мог бы показать людям из «Дженерал моторс». Я написал ее, и, к моему удивлению, примерно через неделю мне позвонили из головного офиса GM. Моя аналитическая записка оказалась на столе у кого-то из отдела маркетинга, и этот человек хотел обсудить ее со мной лично.

Этот джентльмен прилетел из Детройта в Сиракузы и ехал больше часа на машине до Итаки. Мы поговорили о записке не больше часа, после чего он ушел и, погуляв несколько часов по кампусу, вернулся в Детройт. Я отправился к Джею, узнать, что все это означало. Он сказал мне без обиняков: «Он приезжал пересчитать твои головы». – «Что?» – «Да, он хотел проверить, нет ли у тебя двух голов, моешься ли ты и в целом безопасен ли, чтобы привезти к тебе своих боссов. Он напишет отчет в головной офис».

Видимо, я прошел тест. Через несколько дней мне позвонили и спросили, не хочу ли я приехать в Детройт. Эта поездка обещала стать моей первой оплачиваемой работой в качестве консультанта, мне бы пригодились деньги, поэтому я быстро согласился, кроме того, мне было чертовски любопытно.

Если вы видели документальный фильм Майкла Мура «Роджер и я», то вы видели то место, в которое я приехал: здание головного офиса «Дженерал моторс». Мне оно показалось очень странным. Это было огромное здание, и новые модели автомобилей выставлялись в нем на каждом углу, и в коридорах, и в приемных. На первой встрече вице-президент по маркетингу дал мне мое расписание на день. Мне предстояла серия получасовых встреч с разными людьми из отдела маркетинга. Многие их них, похоже, тоже были вице-президентами. На той первой встрече я спросил, кто отвечал за оценку эффективности стратегии предоставления займа по низкой ставке, в результате которой снижалась цена на автомобили, продаваемые за сотни миллионов долларов. Мой собеседник не знал точно, но заверил меня, что это должен быть один из тех людей, с которыми мне предстояло встретиться. К концу дня я должен был разобраться.

В течение дня несколько человек описывали мне, как было принято решение о ставке 2,9%. Оказывается, главный исполнительный директор Роджер Смит созвал совещание, чтобы решить, как поступить с избытком продукции в текущем году, и кто-то предложил провести акцию со специальным предложением в виде пониженной процентной ставки по кредиту. Все согласились, что это отличная идея. Но какой должна быть ставка? Один из менеджеров предложил 4,9%, другой – 3,9%. После очередного варианта кого-то отправляли провести подсчеты. Наконец, было высказано предложение о ставке в 2,9%, и Роджер решил, что эта цифра ему нравится. Весь процесс занял меньше часа.

Но когда я спрашивал, кто будет оценивать эффективность этой акции и принимать решение о ее продлении на следующий год, то в ответ получал только недоуменные взгляды. День закончился в офисе моего первого собеседника, где я сообщил, что, насколько могу судить, никто не задумывался над этими вопросами и что, на мой взгляд, это ошибка. Он предложил, чтобы я написал ему свои соображения о том, что можно было бы сделать.

После всего, что я выяснил за время своего визита, я был абсолютно уверен, что не хочу эту консультантскую работу, но отослал ему короткое описание двух своих предложений касательно того, что, на мой взгляд, следует предпринять. Во-первых, выяснить, почему акция давала такие хорошие результаты по продажам. Во-вторых, разработать план на будущее, тем более что «Форд» и «Крайслер», скорее всего, захотят провести аналогичную акцию, учитывая ее успех.

Спустя месяц я получил немногословный ответ. Высшее руководство компании обсудило мои рекомендации и отклонило их. Вместо этого компания приняла решение пересмотреть план выпуска продукции и избегать переизбытка непроданных автомобилей летом. Такой подход избавлял от необходимости проводить оценку эффективности акции и планировать ее продление на следующий год, потому что предполагалось, что распродажи автомобилей предыдущей модели больше не будет. Я был в шоке. Огромная компания потратила сотни миллионов долларов на проведение акции и не удосужилась узнать, как и почему эта акция сработала. Майкл Кобб с крошечной компанией «Грик Пик» был лучшим аналитиком в этом отношении, чем промышленный гигант «Дженерал моторс».

Как я узнал спустя много лет, и об этом я еще буду рассказывать в последующих главах, нежелание экспериментировать, тестировать, оценивать и учиться, которое я познал в «Дженерал моторс», на самом деле довольно распространенное явление. С тех пор я постоянно наблюдаю его и в бизнесе, и в правительстве, хотя недавно мне представилась возможность попробовать сломать эти устои в правительстве.

Ах да, как насчет того плана избавиться от переизбытка продукции следующим летом? Этот план не был выполнен ни в то лето, ни в несколько последующих летних сезонов, насколько мне известно. Чрезмерная самоуверенность – мощная сила.

Ричард Талер

Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать

Посвящается:

Виктору Фуксу, который дал мне год на раздумье, и Эрику Ваннеру и Фонду Расселла Сейджа, которые поддержали безумную идею.

Колину Камереру и Джорджу Левенштейну, первым исследователям иррационального поведения.

Основа политической экономии и в целом любой из социальных наук – это, несомненно, психология. Может, однажды наступит день, когда мы будем способны вывести законы социальной науки из принципов психологии.

ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО, 1906

Richard H. Thaler

MISBEHAVING. THE MAKING OF BEHAVIORAL ECONOMICS

* * *

Ричард Талер (р. 1945) – один из ведущих современных экономистов, известен благодаря совместной работе с нобелевским лауреатом Даниелем Канеманом; автор «теории подталкивания» («управляемого выбора»). Советник Барака Обамы.

Экономическая теория устарела. «Человек рациональный» – слишком ограниченная модель, чтобы объяснить наши решения и поступки. Эта книга переосмысливает все, что вы знаете о человеческом поведении, и помогает извлечь из этого максимум выгоды.

Как устроен магический эффект «бесплатных» предложений, которыми широко пользуются рекламодатели.

Как спланировать изначальный выбор потребителя, от которого потом будут зависеть все последующие.

Иррациональность не случайна и не бессмысленна – напротив, она вполне систематична и предсказуема, Как найти закономерности?

Вы научитесь предугадывать поведение работников и клиентов, правильно планировать ресурсы и создавать те продукты и предложения, которые попадут в яблочко и вызовут ажиотаж

«Истинный гений, который заложил азы поведенческой экономики, также является прирожденным рассказчиком с несравненным чувством юмора. Все эти таланты нашли отражение в книге».

Даниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, автор бестселлера «Думай быстро, решай медленно»

«Один из самых важных инсайтов в современной экономике. Если бы мне посчастливилось застрять в лифте с любым интеллектуалом, я бы, несомненно, выбрал Ричарда Талера».

Предисловие

Перед тем как мы начнем, хочу рассказать две истории – о моем друге Даниэле Канемане и о моем наставнике Амосе Тверски. Эти истории дают представление о том, чего ожидать от этой книги.

Угодить Амосу

Даже у тех из нас, кто не может вспомнить, куда положил в прошлый раз ключи, в жизни случаются незабываемые моменты. Это могут быть общественно-значимые события. Если мы с вами примерно одного возраста, таким событием может быть убийство Джона Кеннеди (в тот момент я учился на первом курсе колледжа, новость застала меня на баскетбольной площадке в спортзале). Для всех, кто достаточно взрослый, чтобы читать эту книгу, еще одним подобным событием может быть теракт 11 сентября 2001 года, я тогда только встал с постели и слушал Национальное общественное радио, пытаясь осознать случившееся.

Весть об умирающем друге всегда шокирует, но Амос Тверски был не таким человеком, который может умереть в возрасте пятидесяти девяти лет. Амос, чьи работы и выступления были всегда точны и безупречны, на чьем столе не было ничего, кроме блокнота и карандаша, не просто умирал.

Амос держал свою болезнь в секрете, пока еще мог ходить на работу. До последнего момента в курсе были только несколько человек, включая двух моих близких друзей. Нам не было позволено кому-либо рассказывать, кроме своих жен, поэтому на протяжении пяти месяцев мы по очереди утешали друг друга, пока вынуждены были держать в себе этот трагический факт.

Ричард Талер

Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать

Посвящается:

Колину Камереру и Джорджу Левенштейну, первым исследователям иррационального поведения.

ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО, 1906

Richard H. Thaler

MISBEHAVING. THE MAKING OF BEHAVIORAL ECONOMICS

* * *

Как устроен магический эффект «бесплатных» предложений, которыми широко пользуются рекламодатели.

Как спланировать изначальный выбор потребителя, от которого потом будут зависеть все последующие.

Даниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, автор бестселлера «Думай быстро, решай медленно»

Предисловие

Угодить Амосу

Амос не хотел, чтобы о его болезни стало известно общественности, ведь не желал в свои последние дни играть роль умирающего. Надо было закончить работу. Он и Дэнни решили выпустить книгу: собрание статей, своих и других авторов, в той области психологии, пионерами которой они стали – изучение суждений и принятия решений. Они назвали книгу «Рациональный выбор, ценности и фреймы».

В основном Амос хотел заниматься тем, что любил: работать, проводить время с семьей, смотреть баскетбол. В те дни Амос не поощрял визиты тех, кто приходил выразить соболезнования, но «рабочие» визиты были разрешены, поэтому я пришел повидаться с ним примерно за шесть недель до его кончины, под слабым предлогом обсудить финальный вариант нашей совместной статьи. Мы посвятили немного времени работе, а потом смотрели плей-офф Национальной баскетбольной ассоциации (НБА).

Амос проявлял мудрость во всем, что делал в своей жизни, и это распространилось и на его болезнь. Проконсультировавшись со специалистами из Стэнфорда о своих перспективах, он решил, что тратить последние месяцы жизни на бесполезное лечение, которое только ухудшит его самочувствие, но добавит всего несколько недель, он решил, что оно того не стоит. Он сумел сохранить острый ум. Он объяснил своему онкологу, что рак – это не игра с нулевым исходом: «То, что вредит моей опухоли, не обязательно приносит пользу мне». Однажды по телефону я спросил, как он себя чувствует, а он ответил: «Знаешь, это забавно, но, когда у тебя просто грипп, ты думаешь, что умираешь, а когда действительно умираешь, то чувствуешь себя вполне хорошо».

Амос скончался в июне, похороны состоялись в Пало Альто, Калифорния, где он жил со своей семьей. Сын Амоса Оуэн выступил на поминальной службе с короткой речью, зачитав записку, которую Амос написал ему за несколько дней до своей кончины:

Последние несколько дней я замечаю, что мы рассказываем друг другу смешные, забавные истории, чтобы их помнили, хотя бы некоторое время. Кажется, это давняя еврейская традиция – передавать историю и мудрость от одного поколения к другому не через лекции и учебники, а через анекдоты, забавные истории и шутки в тему.

После похорон все собрались в доме семьи Тверски на традиционную шиву. Было воскресенье, послеобеденное время. В какой-то момент некоторые из нас потихоньку переместились к телевизору, чтобы посмотреть окончание матча NBA плей-офф. Нам было немного неловко, но сын Амоса, Таль, разрядил обстановку: «Если бы Амос был здесь, он бы предложил поставить похороны на запись и посмотреть в это время игру».

С первого дня знакомства с Амосом в 1977 году я постоянно применял один и тот же метод оценки каждой своей статьи: «Понравилось ли бы это Амосу?» Мой друг Эрик Джонсон, о котором речь пойдет ниже, может подтвердить, что одна из наших совместных статей не могла быть опубликована из-за этого три года, после того как уже была принята журналом. Редактор, рецензенты и Эрик – все были довольны результатом, но Амос видел один изъян, и я хотел его исправить. Я упорно возился с этой статьей, в то время как бедный Эрик вынужден был подавать заявку на новую должность без этой статьи в своем резюме. К счастью, он написал много других работ к тому времени, так что эта задержка не стоила ему новой работы, но Амос был удовлетворен внесенными изменениями.

Приступив к написанию книги, я серьезно отнесся к словам Амоса из записки, которую тогда зачитал его сын Оуэн, ведь эта книга не из тех, что обычно пишут профессора экономики. Это не научный трактат и не научная полемика. Конечно, на этих страницах я буду ссылаться на результаты исследований, но кроме этого вы найдете здесь байки, смешные (надеюсь) истории и даже курьезные случаи.

Дэнни рассказывает про мои достоинства

Как-то в 2001 году я гостил у Дэнни Канемана в Беркли. Мы сидели в гостиной, болтая о том о сем. Внезапно Дэнни вспомнил, что он договорился о телефонном интервью с Роджером Ловенстайн, корреспондентом, который писал статью для журнала «Нью-Йорк Таймс» о моей работе. Роджер, будучи среди прочего автором известной книги «Когда гении терпят поражение», естественно, хотел поговорить обо мне с моим старым другом Дэнни. Я оказался в затруднительном положении. Мне лучше выйти из комнаты или остаться и послушать? «Оставайся, – сказал Дэнни, – может, будет даже весело».

Это интересно: